#117 Wandel im KI-Tempo, was das für die Unternehmen bedeutet
KI verändert Unternehmen schneller als klassische Change-Prozesse mithalten können. Alexander Masek, Transformation Manager bei Drei, erklärt, warum Kommunikation der entscheidende Hebel ist, wie man mit der Speedboat-Strategie gegen das Unternehmens-Immunsystem vorgeht und was Führungskräfte jetzt konkret tun müssen.
Themen: KI im Beruf, Tourismus & KMU
- Warum scheitern Change-Projekte im KI-Zeitalter häufiger als früher?
- Was ist die Speedboat-Strategie und wie hilft sie gegen Widerstände?
- Welche Rolle spielen Führungskräfte beim KI-Wandel?
- Wie viel Veränderung können Menschen und Organisationen verkraften?
Über diese Folge
KI verändert Unternehmen schneller als jeder Change-Prozess mithalten kann. Alexander Masek, Transformation Manager bei Drei, kennt das aus der täglichen Praxis: Projekte, bei denen das Ziel klar ist, aber der Weg sich laufend verändert. Was das für Führungskräfte, Teams und Change Manager bedeutet.
Kommunikation als Schlüsselhebel
Der häufigste Fehler in Change-Projekten ist mangelhafte oder späte Kommunikation. Der Flurfunk ist schneller als jede offizielle Mitteilung. Wer nicht kommuniziert, verliert die Deutungshoheit. Alle müssen verstehen, was passiert, was sich verändert und was das konkret für sie bedeutet.
Speedboat-Strategie gegen das Immunsystem
Große Organisationen haben ein Immunsystem, das Veränderung abwehrt. Speedboats helfen: Zwei, drei neugierige Menschen testen einen Prozess aus, abgekoppelt vom Rest. Wenn es funktioniert, sehen alle anderen den Beweis. So überzeugt man mit Ergebnissen statt mit Argumenten.
Agilität statt Wasserfall
Wöchentliche Updates, laufende Anpassungen, klares Ziel aber flexibler Weg. Wer auf einem starren Plan beharrt, produziert Lücken und Nacharbeit. Wer adaptiv agiert, kommt smooth ans Ziel, auch wenn es vierzehn statt zwölf Monate dauert.
Führungskräfte als Change-Treiber
Change Manager begleiten den Prozess, aber Führungskräfte müssen ihn tragen. Proaktive Workshops mit Teams, Fragen wie Was hätte KI für einen Impact auf unsere Prozesse, und informelle Netzwerke als Frühwarnsystem. Wer das delegiert, verliert den Wandel.
Wenn man da nicht dranbleibt, fährt der Zug weg. Und dann hechtet man hinterher. Die Geschwindigkeit macht es so herausfordernd, aber auch so spannend.
Alexander Masek
Das Wichtigste aus dieser Folge
Kommunikation ist wichtiger als jedes Tool. Speedboats überzeugen das Unternehmens-Immunsystem mit Ergebnissen. Führungskräfte müssen den Wandel aktiv tragen, nicht nur dulden. Und: Überforderung ist eine echte Gefahr. Wer Phasen plant und Pausen einbaut, kommt weiter als wer alles auf einmal fordert.
Häufige Fragen zu Folge 117
Warum überfordert das KI-Tempo klassische Change-Management-Ansätze?
Klassisches Change Management rechnet mit Monaten oder Jahren. KI-Entwicklungen passieren in Wochen. Die Methoden müssen agiler werden.
Welche Rolle spielt Kommunikation bei der KI-Transformation?
Eine zentrale. Mitarbeitende, die nicht verstehen, warum KI eingeführt wird und was das für sie bedeutet, werden Widerstand leisten. Transparenz ist der Schlüssel.
Was müssen Führungskräfte jetzt konkret tun?
Eigene KI-Kompetenz aufbauen, klare Kommunikation über Ziele und Grenzen der KI-Nutzung, Raum für Fragen und Experimente schaffen und mit gutem Beispiel vorangehen.
Wie verändert KI die Anforderungen an Führungskräfte?
Führungskräfte müssen technologische Entwicklungen einschätzen können, ohne selbst Experten zu sein. Urteilsvermögen und Lernbereitschaft werden wichtiger als Fachwissen.
Wandel im KI-Tempo: Leitfaden für Führungskräfte
Sechs konkrete Schritte, mit denen Führungskräfte KI-getriebene Transformationsprojekte erfolgreich begleiten, Widerstände abbauen und ihre Teams durch den Wandel führen.
- Ziel klar definieren und kommunizieren: Bevor ein Change-Projekt startet, muss das Ziel für alle verständlich sein. Nicht nur was sich ändert, sondern wie die neue Wirklichkeit danach aussieht. Wer das Ziel nicht kennt, kann den Weg nicht mitgehen.
- Kommunikation früh und vollumfassend starten: Kommuniziere nicht erst, wenn alles fertig ist. Starte früh, informiere alle Betroffenen, direkt und indirekt. Der Flurfunk ist schneller als jede offizielle Kommunikation. Wer zuerst kommuniziert, kontrolliert die Narrative.
- Erwartungen aktiv managen: Wenn Technologie oder Ressourcen nicht reichen, um das ursprüngliche Ziel in der geplanten Zeit zu erreichen, sprich es an. Erwartungen ausmanagen ist keine Niederlage, sondern Professionalität. Lieber vierzehn Monate mit Qualität als zwölf Monate mit Lücken.
- Speedboats starten statt alles auf einmal: Schicke kleine, neugierige Teams auf Pilotprojekte. Koppele einen Prozess aus, teste ihn, lerne daraus. Wenn es funktioniert, sehen andere den Beweis. So überzeugst du das Unternehmens-Immunsystem mit Ergebnissen statt mit Argumenten.
- Menschen einbeziehen und Feedback aktiv einholen: Lass die Betroffenen mit den neuen Tools arbeiten. Hol Feedback ein, auch informell. Wer gehört und gesehen wird, trägt den Wandel mit. Nutze informelle Netzwerke und Führungskräfte als Multiplikatoren.
- Überforderung aktiv verhindern: Nicht alles auf einmal. Plane Phasen, kommuniziere Pausen, gib Menschen Zeit zum Verarbeiten. Überforderung führt zu Abwehrhaltung und Widerstand. Wer den Wandel in verdauliche Schritte teilt, kommt weiter als wer alles auf einmal fordert.
Transkript
Hi und willkommen zur nächsten Folge von Mind/Machine. Ich bin Eliot Mannoia, digitaler Psychologe, und heute haben wir Alexander Masek zu Gast, Transformation Manager bei Drei. Und natürlich Manuela Machner, KI-Beraterin mit Schwerpunkt Tourismus.
Alexander, wie kommst du zum Thema KI?
KI ist in meinem Job permanent präsent. Es ist Teil einer signifikanten Veränderung der letzten zwei, drei Jahre. Wenn man da nicht dranbleibt, fährt der Zug weg, und dann hechtet man hinterher.
Genau das ist das Spannende: Change Management selbst verändert sich durch KI. Normalerweise hat Change den Ruf, oh Gott, schon wieder neue Ideen. Aber jetzt betrifft es euch in eurer eigenen Arbeit genauso.
Absolut. Change lebt davon, dass das Ziel klar ist. Wenn die Leute verstehen, wohin die Reise geht, ist ein Change einfacher. Aber KI macht das Ziel beweglich. In Finance zum Beispiel: Früher hat jemand eine Rechnung eingebucht und weitergeleitet. Heute analysiert er, was die KI liefert, und hat mehr Zeit für andere Themen. Dieser Spagat zwischen mein Handwerk verändert sich und wie gehe ich mit meiner Zeit um, damit kommen viele noch nicht klar.
Das Kernelement ist Kommunikation. Alle müssen verstehen, was passiert, was sich verändert, was das für sie bedeutet. Und das muss früh passieren. Ein massiver Fehler in vielen Projekten ist mangelhafte oder späte Kommunikation. Der Flurfunk ist extrem effizient, und da entstehen die wildesten Gerüchte.
Wie macht ihr das bei komplexen Prozessen, wenn sich die Möglichkeiten während der Umsetzung permanent ändern?
Agilität. Wöchentliche Update-Meetings. Wir schauen, wo stehen wir, gibt es neue Einflussfaktoren, und passen entsprechend an. Wenn du das nicht machst, kannst du viele Dinge nicht berücksichtigen. Smooth ist es nie, aber du hast die Chance, auf Veränderungen zu reagieren.
Was sind die wichtigsten Soft Skills für diesen Wandel?
Offenheit und Neugier. Und Flexibilität. Wer nicht flexibel ist, geht in die Abwehrhaltung. Das ist die unangenehme Seite im Change: Manche Menschen stoßen an ihre Grenzen und müssen sich neu orientieren.
Die Mitarbeiterinnen tragen auch Selbstverantwortung. Wer wartet, dass alles vorgekaut wird, wird abgehängt. Laufendes Beschäftigen mit dem Thema ist notwendig, nicht einmal im Jahr ein Kurs.
Wir sehen in großen Unternehmen, dass Kommunikation gern ins Leere läuft. Reach von dreißig, vierzig Prozent. Der Rest hört zu, beschäftigt sich aber nicht aktiv damit. Führungskräfte müssen proaktiv mit ihren Teams in die Auseinandersetzung gehen. Workshops, wo man fragt: Was hätte KI für einen Impact auf unsere Prozesse?
Ein kleines Geheimnis aus meiner Trickkiste: Ich warte nicht nur auf aktives Feedback, sondern habe Fühler in der ganzen Organisation. Coaches, Führungskräfte, informelle Netzwerke. Direkte Info, aber auch indirekte.
Wo würdest du als externer Berater zuerst ansetzen?
Zwei Dinge. Erstens: den potenziellen Impact der KI auf das Unternehmen verstehen. Zweitens: diesen Impact darstellen, finanziell und strategisch. Was passiert, wenn wir nichts tun? Stillstand ist heute ein Minusgeschäft. Wenn du zeigen kannst, wir haben zehntausend Euro gespart, oder drei gute Leute gehen uns weg, wenn wir nichts machen, dann öffnet das Augen.
Speedboats helfen gegen das Immunsystem der Organisation. Zwei, drei neugierige Leute testen einen Prozess aus. Wenn das funktioniert, sehen andere: schau mal, die finden uns viel besser. Dann kann man sukzessive skalieren.
Kann es zu viel Veränderung geben?
Ja. Menschen haben Kapazitätsgrenzen. Wenn man alles auf einmal macht, steigen die Leute aus. Phase eins, schauen wie es funktioniert, dann Phase zwei. Überforderung muss man aktiv ausmanagen. Transparente Kommunikation: So, eins, wir schauen, wo die Reise hinführt. Das ist zwingend notwendig.
Innovation sollte nicht isoliert gesehen werden. Innovation geschieht bei allen von uns, wenn wir merken, es ist Zeit für Veränderung. Dabei nie die menschliche Komponente vergessen.