KI verändert Unternehmen schneller als klassische Change-Prozesse mithalten können. Alexander Masek, Transformation Manager bei Drei, erklärt, warum Kommunikation der entscheidende Hebel ist, wie man mit der Speedboat-Strategie gegen das Unternehmens-Immunsystem vorgeht und was Führungskräfte jetzt konkret tun müssen.
Klassisches Change Management rechnet mit Monaten oder Jahren. KI-Entwicklungen passieren in Wochen. Die Methoden müssen agiler werden.
Eine zentrale. Mitarbeitende, die nicht verstehen, warum KI eingeführt wird und was das für sie bedeutet, werden Widerstand leisten. Transparenz ist der Schlüssel.
Eigene KI-Kompetenz aufbauen, klare Kommunikation über Ziele und Grenzen der KI-Nutzung, Raum für Fragen und Experimente schaffen und mit gutem Beispiel vorangehen.
Führungskräfte müssen technologische Entwicklungen einschätzen können, ohne selbst Experten zu sein. Urteilsvermögen und Lernbereitschaft werden wichtiger als Fachwissen.
Sechs konkrete Schritte, mit denen Führungskräfte KI-getriebene Transformationsprojekte erfolgreich begleiten, Widerstände abbauen und ihre Teams durch den Wandel führen.
Hi und willkommen zur nächsten Folge von Mind/Machine. Ich bin Eliot Mannoia, digitaler Psychologe, und heute haben wir Alexander Masek zu Gast, Transformation Manager bei Drei. Und natürlich Manuela Machner, KI-Beraterin mit Schwerpunkt Tourismus.
Alexander, wie kommst du zum Thema KI?
KI ist in meinem Job permanent präsent. Es ist Teil einer signifikanten Veränderung der letzten zwei, drei Jahre. Wenn man da nicht dranbleibt, fährt der Zug weg, und dann hechtet man hinterher.
Genau das ist das Spannende: Change Management selbst verändert sich durch KI. Normalerweise hat Change den Ruf, oh Gott, schon wieder neue Ideen. Aber jetzt betrifft es euch in eurer eigenen Arbeit genauso.
Absolut. Change lebt davon, dass das Ziel klar ist. Wenn die Leute verstehen, wohin die Reise geht, ist ein Change einfacher. Aber KI macht das Ziel beweglich. In Finance zum Beispiel: Früher hat jemand eine Rechnung eingebucht und weitergeleitet. Heute analysiert er, was die KI liefert, und hat mehr Zeit für andere Themen. Dieser Spagat zwischen mein Handwerk verändert sich und wie gehe ich mit meiner Zeit um, damit kommen viele noch nicht klar.
Das Kernelement ist Kommunikation. Alle müssen verstehen, was passiert, was sich verändert, was das für sie bedeutet. Und das muss früh passieren. Ein massiver Fehler in vielen Projekten ist mangelhafte oder späte Kommunikation. Der Flurfunk ist extrem effizient, und da entstehen die wildesten Gerüchte.
Wie macht ihr das bei komplexen Prozessen, wenn sich die Möglichkeiten während der Umsetzung permanent ändern?
Agilität. Wöchentliche Update-Meetings. Wir schauen, wo stehen wir, gibt es neue Einflussfaktoren, und passen entsprechend an. Wenn du das nicht machst, kannst du viele Dinge nicht berücksichtigen. Smooth ist es nie, aber du hast die Chance, auf Veränderungen zu reagieren.
Was sind die wichtigsten Soft Skills für diesen Wandel?
Offenheit und Neugier. Und Flexibilität. Wer nicht flexibel ist, geht in die Abwehrhaltung. Das ist die unangenehme Seite im Change: Manche Menschen stoßen an ihre Grenzen und müssen sich neu orientieren.
Die Mitarbeiterinnen tragen auch Selbstverantwortung. Wer wartet, dass alles vorgekaut wird, wird abgehängt. Laufendes Beschäftigen mit dem Thema ist notwendig, nicht einmal im Jahr ein Kurs.
Wir sehen in großen Unternehmen, dass Kommunikation gern ins Leere läuft. Reach von dreißig, vierzig Prozent. Der Rest hört zu, beschäftigt sich aber nicht aktiv damit. Führungskräfte müssen proaktiv mit ihren Teams in die Auseinandersetzung gehen. Workshops, wo man fragt: Was hätte KI für einen Impact auf unsere Prozesse?
Ein kleines Geheimnis aus meiner Trickkiste: Ich warte nicht nur auf aktives Feedback, sondern habe Fühler in der ganzen Organisation. Coaches, Führungskräfte, informelle Netzwerke. Direkte Info, aber auch indirekte.
Wo würdest du als externer Berater zuerst ansetzen?
Zwei Dinge. Erstens: den potenziellen Impact der KI auf das Unternehmen verstehen. Zweitens: diesen Impact darstellen, finanziell und strategisch. Was passiert, wenn wir nichts tun? Stillstand ist heute ein Minusgeschäft. Wenn du zeigen kannst, wir haben zehntausend Euro gespart, oder drei gute Leute gehen uns weg, wenn wir nichts machen, dann öffnet das Augen.
Speedboats helfen gegen das Immunsystem der Organisation. Zwei, drei neugierige Leute testen einen Prozess aus. Wenn das funktioniert, sehen andere: schau mal, die finden uns viel besser. Dann kann man sukzessive skalieren.
Kann es zu viel Veränderung geben?
Ja. Menschen haben Kapazitätsgrenzen. Wenn man alles auf einmal macht, steigen die Leute aus. Phase eins, schauen wie es funktioniert, dann Phase zwei. Überforderung muss man aktiv ausmanagen. Transparente Kommunikation: So, eins, wir schauen, wo die Reise hinführt. Das ist zwingend notwendig.
Innovation sollte nicht isoliert gesehen werden. Innovation geschieht bei allen von uns, wenn wir merken, es ist Zeit für Veränderung. Dabei nie die menschliche Komponente vergessen.